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5.建议：日企决策体系往往耽误员工维权事件最佳解决期，需推进本地化管理
如果在华日企实施零日本人管理，可以进一步落实同工同酬的管理原则，缓和员工之间、员工与企业之间的矛盾。
记者：员工维权事件发生后，在华日企一般都能及时回应处理吗?
周蒋锋：比较困难。在决策体系方面，日资企业受到历史悠久的“报告、联络、商量”传统文化的影响，在处理停工等员工维权事件时，往往需要报告中国区总部，甚至日本总部，等待总部的决策。而总部在决策前又要召开会议，经常延误处理突发事件的最佳时机。日本企业在华的当地公司经常沦为一个信息传递的角色。
但无论是中国区总部，还是日本总部，都不如当地公司那么了解当地情况，对背景情况更是难以知晓，更不要说国家间文化的差异了，做起决策自然困难重重。
同时，在信息体系上，日资企业讲究论资排辈，等级观念较重。职务从上到下分为总经理、部长、课长、主事、主任、组长，有的职务除了设立正副职以外，还进一步细化，如部长可细分为本部长、部长、副部长、专门部长。下级原则上绝对服从上级，导致下级只是接受并实施上级的任务指令，不愿过多与上级沟通信息。而在劳动者之间，信息的沟通则相对畅通。在停工发生前和处理过程中，信息体系的沟通不畅就带来诸多隐患。
记者：在华日企难道没有做过一些尝试，来改变目前决策较慢、信息不畅的问题?
周蒋锋：《日本经济新闻》2014年8月8日报道过，日产汽车计划在中国大连的新工厂实现“零日本人”。也就是说，从厂长到普通工人，没有任何日籍员工在这家在华日资企业内工作。我认为这种突破的管理模式就很好，原本日本管理人员需上报总部、各部门讨论之后再决定，一系列流程下来需要几周甚至几月的时间，中国人一天就能做出决断实施。在华日资企业需要多向本地化管理倾斜。
除了提高效率，“零日本人”的管理形式又能缓和劳动关系，比如能解决同工不同酬的问题。我在实务中发现，同样是在一家在华日企工作，同一职位的日籍员工和中国员工，工资薪酬差别很大。如果在华日企实施零日本人管理，可以进一步落实同工同酬的管理原则，缓和员工之间、员工与企业之间的矛盾。
此外，“零日本人”的管理模式还能降低企业用工成本。同样一家日资企业，在北上广等中国一线城市工作的日籍员工工资，明显比在日本国内同一级别的日籍员工要高。企业这么做是有多方面考虑的，在华工作的日籍员工，企业要考虑到他的生活、他的家庭，比如发放海外工作津贴、补贴房租、补贴小孩在中国上学的学费。还有的日资企业更夸张，给在华工作的日籍员工提供雾霾津贴。如果实现“零日本人”管理、中国本地化管理，企业可以节省很大一笔人力成本。
